Tipologia: Accordo
Data firma: 11 giugno 2015
Parti: Eni e Filctem-Cgil, Femca-Cisl, Uiltec-Uil, RSU
Settori: Chimici, Energia e petrolio, Eni
Fonte: filctemcgil.it
Verbale di accordo
Il giorno 11 giugno 2015 si sono incontrate in Roma la funzione di Relazioni Industriali Eni, la funzione HR/RAM, la direzione Retail Market Gas&Power (Diram), le unità territoriali HUB Risorse Umane e le Segreterie Nazionali Filctem Cgil, Femca Cisl, Uiltec Uil unitamente alle Segreterie Regionali e Territoriali e alle delegazioni RSU competenti.
In tale sede, le Parti hanno avviato il percorso di approfondimento impostato con il verbale di accordo dello scorso 23 gennaio 2015 sulle tematiche e verifiche degli accordi intervenuti nel tempo a supporto dei precedenti processi di riorganizzazione aziendale.
Nel corso dell'incontro è stato ulteriormente approfondito il contesto in cui opera Diram in uno scenario dei mercati europei del downstream che negli ultimi anni hanno risentito dell'effetto combinato dell'oversupply delle commodities gas&power e del calo della domanda dovuto anche al protrarsi della crisi macroeconomica.
Quali effetti di tale contesto si evidenziano da un lato l'incremento della competizione, con lo sviluppo di iniziative volte alla valorizzazione e fidelizzazione della base clienti, e dall'altro una sempre crescente attenzione rispetto ai temi della gestione dei pagamenti e del credito.
In particolare tale piano tiene conto:
- delle dinamiche di mercato caratterizzate da elevati tassi di churn anche per effetto dell'ampliamento dell'offerta verso il mercato libero e di più frequenti comportamenti opportunistici della clientela maggiormente sensibile alle tematiche di prezzo;
- degli effetti negativi sui pagamenti (regolarità e unpaid) per il protrarsi della crisi economica in particolare in Italia;
- della continua revisione degli obblighi regolatori;
- del perdurare della progressiva riduzione dei consumi energetici in particolare sui volumi di gas.
Il piano prevede una manovra di investimenti volta a supportare i piani di sviluppo del business che nel corso del quadriennio ammonterà a circa 200 Mln€, di cui circa il 60% in Italia.
L'azienda intende proporre un nuovo modello di business distintivo in linea con le specificità e le caratteristiche del segmento retail attraverso una maggiore integrazione delle attività di marketing ed innovazione che consenta di aumentare la soddisfazione, il coinvolgimento e la fidelizzazione del cliente cui sarà garantita una sempre più ampia proposta di prodotti e servizi.
Obiettivi di tale strategia sono (i) la valorizzazione della customer base attraverso il consolidamento della presenza in Italia, lo sviluppo all'estero e la crescita nel segmento middle anche attraverso mirati investimenti volti a valorizzare e sviluppare il know-how interno e favorire un'adeguata innovazione tecnologica a supporto delle strategie commerciali, (ii) il perseguimento di una posizione di player best in cost da conseguirsi anche attraverso strumenti quali la progressiva digitalizzazione dei processi, l'ottimizzazione del rapporto make/buy, il rightshoring e (iii) il contenimento del capitale circolante attraverso la riduzione/gestione dei crediti scaduti e la continua ottimizzazione del processo di fatturazione.
L'azienda ha quindi sottolineato che, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati e coerentemente al nuovo assetto organizzativo, si rende necessario:
1. rafforzare la capacità aziendale di presidiare il territorio nelle relazioni con i clienti e coi fornitori attraverso l'adozione di strumenti che consentano una maggiore mobilità delle posizioni interessate;
2. cogliere le opportunità di ottimizzazione logistica favorita dalle flessibilità già introdotte con il sistema di Cabina di Regia in ambito operations.
Con l'obiettivo di rafforzare la capacità di presidio del territorio, viene introdotto il nuovo profilo di "mobile worker" al quale saranno associati i seguenti ambiti di attività:
• Forza vendita diretta;
• Gestione canali indiretti;
• Presidio front line e addestramento canali di contatto;
• Gestione post vendita.
Per effetto di quanto sopra la popolazione complessiva dei "mobile worker" sarà di circa 140 risorse (comprensive degli attuali Responsabili Portafoglio Clienti e Promoter, per circa 80 risorse).
Ulteriore elemento qualificante il piano industriale volto al rafforzamento del business retali g&p è il raggiungimento di una posizione di best in cost al fine di mantenere la necessaria competitività.
A tal fine, anche nell'ottica di cogliere le opportunità di economicità e ottimizzazione logistica legate all'ampliamento progressivo del sistema di Cabina di Regia in ambito operations, l'azienda ha illustrato l'opportunità di consolidare il piano di razionalizzazione delle sedi.
A fronte di un'approfondita analisi delle caratteristiche delle attuali sedi, per natura delle attività svolte, numerosità delle risorse anche alla luce dell'introduzione del profilo di "mobile worker" e valutazione dei relativi costi di funzionamento, è stato elaborato un piano biennale di riassetto territoriale che prevede un'articolazione della presenza sul territorio nazionale in 10 sedi.
Nell'ambito di tale piano è prevista la chiusura di 9 sedi entro giugno 2016 con il seguente ordine di priorità, definito sulla base di criteri oggettivi di complessità della transizione: Potenza, Catanzaro, Desenzano del Garda, Savona, Enna, Pordenone, Pistoia, San Benedetto del Tronto e Siracusa. Il programma di riassetto verrà sviluppato con la necessaria progressività - anche al fine di assicurare l'efficace gestione di tutte le azioni intraprese - a fronte della quale, nel corso del 2015, si prevede di intervenire sulle prime 6 sedi, mentre le restanti saranno oggetto di intervento nel 2016.
Le Parti tenuto conto anche dell'evoluzione organizzativa dei processi concordano che uno degli strumenti essenziali per la gestione del piano è costituito dall'istituto del telelavoro (risorse "home worker").
Al profilo di "home worker" sono state così associate quelle risorse operanti nelle 9 sedi citate e sui processi analizzati con la metodologia e che ricoprono posizioni che per natura delle attività e degli strumenti tecnologici sempre più evoluti messi a disposizione, sono caratterizzate da un elevato grado di telelavorabilità.
Anche a fronte della evoluzione verso profili di "home worker" vengono confermate le posizioni di coordinamento attualmente esistenti al fine di assicurare il miglior presidio operativo e la valorizzazione delle competenze acquisite dai lavoratori.
Le Parti concordano che per le eventuali risorse interessate alla chiusura sedi che non rientrano nei profili di "mobile worker" o di "home worker", sarà valutata - nell'ambito dei confronti a livello locale - la riconversione su attività rientranti all'interno di tali profili anche mediante specifici percorsi formativi. Inoltre, per tali risorse verrà presa in considerazione l'opportunità, ove praticabile, di reimpiego presso altre realtà di Eni spa e/o società del gruppo aventi identica o prossima collocazione logistica ovvero la disponibilità aziendale a valutare eventuali richieste (di trasferimento espresse dai lavoratori interessati.
Dopo ampia ed approfondita analisi delle ragioni organizzative sottostanti il piano di riassetto illustrato dall'azienda, è stato ribadito il fondamentale ruolo delle relazioni sindacali nel governo dei processi di cambiamento e riorganizzazione volti a rafforzare il posizionamento di mercato e favorire lo sviluppo del business retail gas&power, e nell'individuazione di positive soluzioni gestionali volte a contemperare le esigenze aziendali con quelle dei singoli lavoratori. Le Parti - nel prendere atto del processo di trasformazione del modello operativo di gestione del presidio territoriale - concordano nel fondamentale contributo della leva formativa a supporto di tale processo, anche nell'ottica di favorire la valorizzazione dello sviluppo delle risorse coinvolte.
Fra le azioni funzionali al raggiungimento degli obiettivi previsti nel piano 2015-18, con particolare riferimento alla qualità dei servizi erogati e al miglioramento della posizione di costo, ed anche alla luce dell'impegno assunto con le OO.SS. di verificare opportunità di insourcing di attività a valore aggiunto, le Parti hanno ripercorso l'evoluzione dell'applicazione del rapporto make/buy di cui all'accordo del 18 novembre 2010, verificandone le condizioni di coerenza con l'attuale assetto organizzativo in funzione degli obiettivi di business.
L'azienda ha confermato l'efficacia del rapporto make/buy adottato, coerente con quanto definito nel medesimo accordo, ed ha rappresentato le possibili evoluzioni nel bilanciamento, attraverso un progressivo e graduale processo di internalizzazione di alcune attività cogliendo, sia la potenzialità delle sinergie della gestione end to end dei processi, sia una migliore valorizzazione di professionalità aziendali.
Le OO.SS., nel prendere atto di quanto rappresentato dall'azienda, hanno evidenziato come la scelta dell'internalizzazione di attività costituisca un'inversione di tendenza rispetto ai trend degli ultimi anni in linea con quanto più volte auspicato nell'ottica di valorizzazione di competenze e professionalità interne e di rafforzamento nel presidio diretto di processi di particolare rilievo per il business retail g&p.
Le attività rispondenti ai criteri definiti sono state individuate nei seguenti ambiti:
• gestione reclami e rettifiche a maggiore complessità;
• assistenza personalizzata ai clienti middle.
Per tali attività l'azienda avvierà un processo di progressiva e graduale internalizzazione, attraverso la valorizzazione di risorse e know-how interni all'azienda che, a regime, impiegherà fino a circa 70 unità localizzate presso le principali sedi sul territorio (principalmente Torino, Roma e Napoli).
Le Parti valuteranno le esigenze di flessibilità collegate all'espletamento delle attività internalizzate anche al fine di favorire eventuali ulteriori opportunità di insourcing.
Le Parti concordano di avviare a partire dal mese di giugno ca. i confronti locali volti a valutare impatti e ricadute organizzative e professionali del presente accordo e, in considerazione del particolare rilievo di tale piano e degli impatti da esso derivanti, di istituire una cabina di monitoraggio volta ad assicurare un costante presidio e raccordo del percorso identificato anche nell'ottica di individuare le opportune soluzioni gestionali/operative. A tal riguardo le Parti si rincontreranno entro la prima decade del mese di novembre 2015 per fare il punto sui riflessi derivanti dagli incontri locali.
Allegato 1 accordo 11 giugno 2015- Mobile Worker
Al nuovo profilo di "mobile worker" sono associati i seguenti ambiti di attività e le relative posizioni presenti nell'attuale assetto organizzativo:
• Forza vendita diretta (Responsabili Portafoglio Clienti, Promoter, Operatori commerciali);
• Gestione canali indiretti (Responsabili Zona, Ad detto/Esperto gestione canali; Manager canali indiretti nazionali Agenzie/Teleseller; Esperto/Professional Canali indiretti nazionali)
• Presidio front line e addestramento canali di contatto (Addetto/Esperto/Professional Presidio front line; Esperto addestramento canali di contatto);
• Gestione post vendita (Post Sales Officer).
In riferimento agli accordi del 12 gennaio 2010 e 8 luglio 2013, sulla base del nuovo profilo di "mobile worker", per i ruoli commerciali e di operations sopra elencati verrà riconosciuto il seguente trattamento:
- assegnazione autovettura ad uso promiscuo, secondo gli standard aziendali e nel rispetto delle condizioni d'uso definite mediante apposita procedura che l'azienda si impegna ad emettere entro la data di decorrenza del presente accordo;
- dotazione di pc portatile, cellulare aziendale e scheda UMTS;
- fermo restando il rispetto dell'orario contrattuale di lavoro, non sarà richiesta l'attestazione quotidiana delle presenze mediante timbrature. L'azienda, per tali posizioni, adotterà opportuni strumenti di programmazione delle attività e di monitoraggio delle performance.
- riconoscimento di Una Tantum lorda annuale dell'importo di euro 600 annui lordi, che verrà corrisposto con le competenze del mese di luglio a titolo di riconoscimento onnicomprensivo per flessibilità operativa e disponibilità per prestazioni straordinarie al di fuori del normale orario di lavoro di cui all'art. 28 del vigente CCNL Energia e Petrolio e occasionalmente svolte presso la propria abitazione. Per le sole risorse che ricoprono ruolo di RPC, in considerazione delle specificità e delle particolari flessibilità operative connesse a tale ruolo, la Una Tantum lorda annuale di cui sopra avrà l'importo di euro 2.840 annui lordi.
Le Parti, in coerenza con quanto previsto dall'art. 43 del vigente CCNL Energia e Petrolio, confermano che alle risorse operanti con profilo di "mobile worker", in funzione delle caratteristiche intrinseche della loro attività, non sarà riconosciuta l'indennità di trasferta contrattuale che verrà corrisposta solo in caso di attività di formazione, qualora ne ricorrano le condizioni contrattuali.
Per le risorse che operano con profilo "mobile worker", nelle giornate in cui saranno presenti in sedi aziendali, il servizio di ristorazione sarà erogato secondo le modalità previste dagli accordi in essere presso le sedi stesse.
Gli strumenti, le modalità operative e le condizioni economiche sopra definite devono intendersi correlate esclusivamente alla funzione svolta e saranno revocate in occasione di mutamento della posizione.
Per le risorse "mobile worker" che insistono su sedi in chiusura, la nuova sede amministrativa verrà identificata sulla base del criterio di prossimità rispetto alle sedi di originaria provenienza, senza corresponsione delle indennità previste dal CCNL vigente. Qualora tali risorse dovessero essere reimpiegate su posizioni non associate al profilo di "mobile worker", verranno applicate le condizioni economiche definite dagli accordi nazionali del 27 giugno 2007, 25 novembre 2008 e 18 novembre 2010, prendendo a riferimento la sede di originaria provenienza (sede oggetto di chiusura). Tali condizioni potranno essere applicate anche nei casi di reimpiego presso altre sedi Eni.
Le Parti si rincontreranno entro la fine del 2017 per una verifica delle tematiche di cui al presente allegato.
Allegato 2 accordo 11 giugno 2015- Telelavoro (Home Worker)
Le Parti hanno ripercorso l'evoluzione del Progetto Telelavoro Eni e, nel confermare il giudizio positivo dell'esperienza e nel riconoscere il telelavoro quale utile strumento atto a favorire un miglioramento della produttività, ritengono opportuno proseguire nell'utilizzo di tale modalità di lavoro così come disciplinata con gli accordi del 14 maggio 2012 e 16 dicembre 2013. A tale riguardo le parti intendono uniformare a tali accordi, con decorrenza 1° luglio 2016, tutte le risorse Eni interessate dal telelavoro ritenendo in tal modo superato ogni altro pregresso accordo in materia di telelavoro.
Con decorrenza 1° luglio 2016 il rimborso forfettario annuo lordo previsto dal succitato accordo del 14 maggio 2012 verrà incrementato a euro 2.200 annui lordi per tutto il personale Eni in telelavoro.
Qualora le risorse in telelavoro interessate dal processo di chiusura delle sedi oggetto del presente accordo dovessero essere reimpiegate su posizioni non associate al profilo di "home worker", verranno applicate le condizioni economiche definite dagli accordi nazionali del 27 giugno 2007, 25 novembre 2008 e 18 novembre 2010, prendendo a riferimento la sede di originaria provenienza (sede oggetto di chiusura). Tali condizioni potranno essere applicate anche nei casi di reimpiego presso altre sedi Eni. A dette risorse verranno rimborsate le spese di trasferta, nel rispetto delle procedure interne aziendali e del CCNL Energia e Petrolio, in occasione degli incontri periodici, formativi e di quelli previsti per eventuali necessità operative anche presso le sedi di appartenenza.
Per le risorse che operano con profilo home worker, il servizio di ristorazione sarà erogato nelle giornate in cui saranno presenti presso le' sedi aziendali, secondo le modalità previste dagli accordi in essere presso le sedi stesse.