Categoria: 1998
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Tipologia: Ipotesi di accordo
Data firma: 24 settembre 1998
Validità: 24.09.1998 - 31.12.2002
Parti: Gruppo Barilla - Unione Parmense degli Industriali e Fat-Cisl, Flai-Cgil, Uila-Uil e Coordinamento delle RSU
Settori: Agroindustriale, Alimentaristi, Barilla
Fonte: FLAI-CGIL

Sommario:

1. Relazioni industriali
• Coordinamento delle RSU
2. Premio di produzione ad obiettivi
• Parametri
• Obiettivi
• Gestione operativa
• Valore del P.P.O.
• Modalità di erogazione
3. Uso degli impianti
4. Organizzazione del lavoro
A) Obiettivi generali e finalità
B) Schema di riferimento dell'organizzazione del lavoro
C) Obiettivi specifici di sito
D) Contenuti dello sviluppo organizzativo
E) Processo di gestione dello sviluppo organizzativo
F) Sistema professionale e di riconoscimento
G) Articolazione del sistema professionale e di riconoscimento
5. Appalti
6. Straordinari
7. Previdenza complementare
8. Rete di vendita diretta
• Autovettura
• Indennità ritiro patente
• P.P.O.
9. Decorrenza e durata
10. Norma finale

Accordo di gruppo
Ipotesi di accordo


Addì 24 settembre 1998, in Parma, presso la sede dell'Unione Parmense degli Industriali, tra le Società del Gruppo Barilla [...] denominate: Barilla Alimentare spa, Forneria Lucana spa, Quinto & Manfredi spa, Corial spa, assistite da[...]ll'Unione Parmense degli Industriali e la Fat-Cisl, la Flai-Cgil e la Uila-Uil in rappresentanza della maestranze dipendenti [...] con l’assistenza dei Segretari provinciali delle rispettive Organizzazioni Sindacali Territoriali delle province di Parma, Mantova, Novara, Ascoli Piceno, Caserta, Foggia, Matera, Potenza e Cremona e con la partecipazione del Coordinamento delle RSU [...] si è stipulato e convenuto quanto segue a rinnovo del Contratto Collettivo Aziendale di Gruppo 7 luglio 1994 integrativo al CCNL 6 luglio 1995 per gli addetti all’industria alimentare.

1. Relazioni industriali
L’evoluzione del contesto competitivo nel mercato globale ha reso e renderà sempre più necessario il raggiungimento di livelli di efficienza e di produttività atti a consentire all'azienda di consolidare e se possibile accentuare il proprio tasso di crescita.
In tale logica dovrà proseguire la ricerca di sinergie, in tutti i settori aziendali, finalizzata all’obiettivo di liberare le risorse necessarie per l'implementazione di quegli investimenti tecnici, tecnologici, organizzativi e commerciali che, migliorando costantemente il livello qualitativo dei processi, dei prodotti e dei sistemi distributivi, possano consentire all’azienda di guardare al proprio avvenire con serenità e sicurezza.
Il conseguimento dei sopracitati obiettivi richiede, oltre ad ingenti risorse economiche e progettuali, anche un avanzamento delle relazioni industriali, che necessitano perciò di nuovi approcci e nuovi metodi per comprendere e gestire le nuove realtà con l'assunzione, nella reciproca autonomia, di un ruolo coerente ed attivo di entrambe le Parti per il conseguimento degli obiettivi aziendali.

Coordinamento delle RSU
Viene ribadita l'importanza ed il ruolo del Coordinamento delle RSU introdotto dall’accordo integrativo aziendale del 7 luglio 1994, in particolar modo per quanto concerne le specifiche tematiche di sua competenza: politiche industriali e commerciali, allocazioni produttive, investimenti, occupazione, politiche di formazione e classificazione, organizzazione in generale e modelli di organizzazione del lavoro, sistema incentivante e relative metodologie ed erogazioni salariali.
Il Coordinamento delle RSU assume, relativamente alle materie ed agli ambiti di sua competenza, anche ruolo regolatore delle varie tematiche esistenti nelle diverse realtà, che a questo vengono demandate nel caso in cui non si riesca ad addivenire a soluzioni a livello locale.
La complessità e le tematiche che, interesseranno le Relazioni industriali nei prossimi anni determinano la necessità di percorsi formativi su progetti comuni, atti a sviluppare livelli di conoscenza e di dialettica tra le Parti finalizzati alla complementarietà ed al non antagonismo dei diversi modelli di comunicazione relativi alla gestione del cambiamento in un ambiente competitivo. A tale scopo si conviene che nel corso del 1999 verranno programmate due giornate di formazione per i componenti del Coordinamento delle RSU. Gli argomenti affrontati nel corso delle suddette giornate riguarderanno principalmente la conoscenza del mercato alimentare in Italia e nel mondo, la posizione ed il livello competitivo del Gruppo Barilla rispetto ai principali competitors, gli scenari evolutivi previsti e le principali problematiche interne al Gruppo. Tali incontri avranno, ovviamente carattere non negoziale e saranno tenuti, in questa specifica iniziativa, da managers Barilla.
Le Parti si attiveranno inoltre al fine di esplorare le possibilità di ricorso a programmi formativi esistenti specificamente previsti per le suddette materia, anche utilizzando le attuali forme di finanziamenti stanziate allo scopo (FSE)
La velocità del cambiamento dello scenario macro-economico rende fondamentale comprendere in tempo reale l'evoluzione dei contesti economici e produttivi aziendali.
A tal fine, ove una delle Parti ne ravvisasse la necessità, si svolgeranno specifiche sessioni riservate ad una delegazione ristretta del Coordinamento delle RSU del gruppo Barilla nel corso delle quali saranno approfonditi, con la partecipazione di uno o più componenti del Comitato Esecutivo della Società Capo Gruppo, i seguenti argomenti:
- assetti e strategie industriali del Gruppo (entità, finalità e localizzazione degli investimenti), con particolare attenzione a rilevanti risvolti occupazionali .delle stesse;
- andamento della produttività e del livello di efficienza e competitività,
- andamento ed analisi dei vari investimenti industriali, sia di mantenimento, che di innovazione, che di ricerca;
- prospettive e stato dei rapporti con la produzione agricola e con la grande distribuzione;
- andamenti occupazionali derivanti dall'introduzione di significative innovazioni tecnologiche o derivanti da processi di riorganizzazione-ristrutturazione aziendale, da nuove iniziative produttive o da processi di decentramento.
Tali incontri non potranno che riguardare l'analisi e l'approfondimento degli argomenti suindicati e delle eventuali tematiche scaturenti, con lo specifico fine di promuovere lo sviluppo di una cultura orientata ad un approccio positivo ai problemi aziendali ed a un metodo di rapporto capace di rendere il dialogo tra le Parti altamente evoluto e producente.
La partecipazione di parte sindacale avrà caratteristiche di continuità e riservatezza che saranno assicurate mediante l’individuazione di un apposito comitato composto da tre componenti le segreterie nazionali delle Organizzazioni Sindacali di Fat-Cisl, Flai-Cgil e Uila-Uil e da 6 membri designati nell'ambito dei componenti del Coordinamento delle RSU.
Saranno in seguito individuate iniziative di formazione specifiche mirate alla conoscenza dei processi economico-finanziari e al rafforzamento di una cultura di tipo partecipativo basata sul coinvolgimento consapevole.
La Direzione aziendale preciserà di volta in volta quali sono le informazioni che rivestono carattere di riservatezza, la cui violazione sarà sanzionata legalmente. Tenendo conto di quanto sopra, la delegazione sindacale darà tempestiva informazione degli approfondimenti svolti al resto del Coordinamento, che rimarrà unico legittimato all'esercizio della contrattazione di Gruppo.

3. Uso degli impianti
In relazione alla situazione di estrema competitività e volubilità del mercato alimentare, con specifico riferimento alla bakery fresca, da sempre caratterizzata da una produzione di bassa/bassissima shelf-life, le Parti si danno reciprocamente atto della necessità di implementare i modelli di articolazione degli orari di lavoro allo scopo di cogliere margini di ulteriore utilizzo degli impianti nell’intento di conseguire tutte le possibili opportunità di mercato, oltre a consolidare e sviluppare i volumi degli items strategici dell'azienda e l'occupazione.
Ciò si rende indispensabile stanti, da un lato, l'impossibilità di reperire fonti alternative di produzione aggiuntiva e, dall'altro, l'impossibilità di rispondere altrimenti a richieste del mercato che si presentano con caratteristiche di immediatezza ed alta variabilità e che richiedono, pera lo stralcio degli ordini, una risposta tempestiva ed adeguata.
In tale contesto oggettivo le Parti, nel darsi reciprocamente atto che l'obiettivo prioritario del consolidamento e dello sviluppo dello specifico segmento di mercato andrà adeguatamente assecondato con gli opportuni investimenti di stabilizzazione, considerando altresì che, in assenza di tempestivi interventi organizzativi, gli stabilimenti deputati alla produzione della bakery fresca sarebbero fatalmente destinati ad una progressiva perdita di competitività e di quote di mercato, convengono di prevedere presso gli stabilimenti che operano in regime di flessibilità strutturale degli orari di lavoro, la possibilità di effettuare produzioni aggiuntive domenicali, articolate fino a tre turni interi e fino a cinque domeniche all'anno pro capite, in relazione alle effettive necessità produttive e commerciali, elevabili a sette al ricorrere di rilevanti esigenze.
Le prestazioni lavorative di cui sopra effettuate nei due turni diurni saranno remunerate mediante la corresponsione della retribuzione ordinaria afferente alle ore effettivamente lavorate, maggiorata del 100% ed integrata con assegno specifico di lire 70.000 (settantamila) lorde per ogni gruppo di otto ore. 
Per quanto attiene al turno notturno, in luogo dell’assegno specifico di cui sopra verrà erogata una ulteriore maggiorazione della normale retribuzione pari al 100%.
Resta inteso che il trattamento più sopra previsto verrà applicato esclusivamente nei confronti dei lavoratori espressamente chiamati all'effettuazione dei turni aggiuntivi produttivi, restandone esclusi quelli la cui prestazione domenicale rientra in schemi preordinati di normale orario di lavoro.
Le prestazioni lavorative aggiuntive rese in turno domenicale, che verranno remunerate con le sole maggiorazioni previste ai punti precedenti, saranno recuperate a regime normale in periodi ove possibile ravvicinati al turno domenicale medesimo.
Le modalità applicative di quanto sopra, nell'ambito dell’'osservanza del principio di invarianza dell'orario di lavoro annuo, verranno definite a livello di Sito, avuto riguardo alle specificità tecnologiche, produttive, organizzative e di mercato di ciascuna realtà.
Resta inteso infine che il confronto a livello di Sito in ordine alle suddette modalità applicative dovrà svolgersi e concludersi entro e non oltre il 31 ottobre 1998 e che le Parti condurranno tale negoziato secondo correttezza e buona fede, nel comune intento di rendere effettiva la realizzazione dei turni aggiuntivi domenicali, attraverso l'eliminazione o il superamento di eventuali ostacoli oggettivi attuali e potenziali.
In caso di mancato accordo in sede locale, la questione sarà deferita, nei successivi dieci giorni, alla competenza della sede nazionale, in conformità a quanto stabilito al punto 1. Relazioni Industriali del presente contratto.
Nel ribadire che tutto quanto sopra stabilito si applica esclusivamente alle unità produttive che operano in regime di "flessibilità strutturale", resta inteso che presso tutte le altre unità produttive del Gruppo, comprese quelle escluse dagli accordi stipulati prima della data odierna, valgono le disposizioni previste dagli Accordi di Gruppo 20 giugno 1996 e 13 settembre 1996 in tema di lavoro domenicale.

4. Organizzazione del lavoro
In relazione a quanto stabilito al capitolo "Linee evolutive di sviluppo organizzativo" di cui all'Accordo Collettivo Aziendale di Lavoro del 7 luglio 1994, l'Azienda ha implementato, in questi ultimi anni, un progetto operativo di innovazione organizzativa che, nella logica dei principi codificati nel sopracitato capitolo, è destinato alla diffusione presso le unità produttive/organizzative dell'intero Gruppo, mediante fasi applicative, supportate da sperimentazione, da definirsi a livello di Sito.
Il nuovo modello organizzativo, scaturito dalla progettazione aziendale e partecipato e discusso in tutte le sue fasi con l'interlocutore sindacale locale dei principali Siti, si articola nei seguenti momenti concettuali ed applicativi
a) obiettivi generali e finalità;
b) schemi di riferimento dell'organizzazione del lavoro;
c) obiettivi specifici di Sito;
d) contenuti dello sviluppo organizzativo;
e) processo di gestione dello sviluppo organizzativo;
f) sistema professionale e di riconoscimento;
g) articolazione del sistema professionale e di riconoscimento.

A) Obiettivi generali e finalità
Il miglioramento continuo del sistema produttivo aziendale è condizione essenziale per assicurare all'azienda una competitività di lungo periodo.
Per rimanere competitivi sul mercato è necessario migliorare anno su anno i risultati. Per fare ciò diversamente dal passato, la vera differenza verso i competitori sarà data non solo dalla tecnologia e dai mezzi finanziari, ma anche e soprattutto dalle competenze possedute e dal modo di operare delle strutture organizzative. Inoltre, se da una parte si può dire che il miglioramento è sempre possibile, dall’altra l'esperienza fatta ha dimostrato che la risorsa umana che opera in Barilla è disponibile a migliorare il proprio contributo attraverso l'assunzione di maggiori responsabilità.
Quindi lo sviluppo professionale ed organizzativo delle Risorse Umane è determinante e funzionale nell’ottenere il miglioramento ed assicurare la competitività.

B) Schema di riferimento dell'organizzazione del lavoro
I principi generali dell'organizzazione aziendale sono incentrati su:
a) un'organizzazione fondata su processi "chiave"
b) un'organizzazione "snella"
c) lo sviluppo professionale dei ruoli.
Il significato operativo per i singoli Siti è rappresentato dalla evoluzione dei ruoli operai (gestori di fase) e dalle modalità di lavoro integrate e collegiali (lavoro in team o per aree di lavoro), che dovranno essere realizzate attraverso l'allargamento delle responsabilità, la definizione di modalità e meccanismi di funzionamento organizzativo, l'adozione di sistemi di gestione adeguati.

C) Obiettivi specifici di sito
Dagli obiettivi di Sito nasce il processo di sviluppo delle professionalità che prevede la definizione di:
- profilo ideale dei ruoli operai in termini di responsabilità ed obiettivi;
- profilo ideale delle capacità/abilità necessarie per ricoprire un determinato ruolo nell'organizzazione in termini di attività sul versante della conduzione, della qualità, della manutenzione e della gestione;
- profilo ideale dei comportamenti organizzativi in termini di attitudine e di atteggiamenti necessari per conseguire gli obiettivi assegnati;
- fotografia/analisi delle risorse attuali in termini di capacità e comportamenti attualmente applicati per individuare i gap verso il profilo ideale;
- formazione/addestramento per adeguare capacità e comportamenti al nuovo ruolo;
- gestione della prestazione in termini di misurazione dei risultati, delle capacità e dei comportamenti;
- gestione del "riconoscimento" in termini di individuazione dei meccanismi atti a valorizzare il maggiore contributo professionale fornito.

D) Contenuti dello sviluppo organizzativo
Lo sviluppo organizzativo è fondamentalmente basalo sullo sviluppo professionale.
Lo sviluppo professionale è un'opportunità di crescita del Sito. La crescita avviene se vi è disponibilità al cambiamento, se si è disponibili ad apprendere cose nuove e se l'applicazione di quanto imparato migliora la prestazione individuale.
La crescita professionale si sviluppa su due direttrici:
- polivalenza (capacità di intervenire su più posizioni di lavoro)
- polifunzionalità (capacità di svolgere oltre le attività di conduzione, anche attività di autocontrollo della qualità, di manutenzione e di gestione).
Quanto sopra comprende anche la capacità di risoluzione dei problemi e di proposta di miglioramenti relativamente all'area di competenza.
Il processo di crescita professionale (polivalenza e polifunzionalità) deve essere sviluppato congiuntamente alle nuove modalità di lavoro integrato (aree di lavoro o team di lavoro).
Lo sviluppo professionale potrà coinvolgere sia chi opera in un team o area di lavoro, sia chi opera individualmente.

E) Processo di gestione dello sviluppo organizzativo
Lo sviluppo organizzativo richiede il passaggio attraverso una serie di fasi che ne assicurino l’evoluzione e la creazione delle condizioni di contesto necessarie al suo successo.
Il processo per fasi si articola come segue:

Fasi

Significato

Presentare gli obiettivi strategici aziendali

• Fornire un quadro generale che definisca la necessità di migliorare la competitività aziendale.

Individuare gli obiettivi specifici di Sito da migliorare

• Fornire la traduzione operativa a livello di Sito della competitività (più qualità, più flessibilità, meno costi, ecc.)

Assetti organizzativi

• Dimensionare gli organici dell'area di lavoro.

Definire il profilo ideale delle figure professionali e "fotografare" il profilo e delle risorse attuali.

• Descrivere i contenuti delle capacità e dei comportamenti delle figure professionali e le modalità di lavoro da adottare per perseguire i risultati di miglioramento.
• Mappare la situazione delle competenze e dei comportamenti esercitati. • Individuare le aree di miglioramento sul versante delle competenze e dei comportamenti individuali da integrare nelle nuove figure professionali.

Condivisione.

• Con il sindacato per la creazione di uno scenario favorevole alle azioni di sviluppo organizzativo.
• Con il personale coinvolto, attraverso una fase di "ingaggio" che fornisca le motivazioni e prefiguri i vantaggi sul versante delle professionalità e dell'autonomia operativa.

Formazione/Addestramento.

• Preparare alle nuove missioni professionali, attraverso affiancamento a personale esperto e l'assistenza di tutor.

Sperimentazione

• Applicare le nuove abilità ed i nuovi comportamenti al contesto operativo definito.

Valutazione

• Verificare i risultati di prestazioni rispetto agli obiettivi prefissati.
• Intervenire con ulteriori azioni di supporto, se necessario.

Validazione del nuovo modo di operare

• Condividere, riconoscere e rendere patrimonio comune il nuovo modo di operare assicurandone il mantenimento.

Riconoscimento

• Premiare la crescita professionale (competenze e comportamenti) associata al miglioramento dei risultati.

Monitorare il mantenimento

• Fornire nuovi obiettivi, per assicurare il miglioramento continuo.


F) Sistema professionale e di riconoscimento
I vantaggi che il nuovo modello organizzativo comporta si esprimono su due versanti:
- professionale: livello retributivo e professionale collegato alla crescita delle competenze e applicazione di comportamenti coerenti (carriera professionale);
- qualità del lavoro: associata ai contenuti del lavoro, alla responsabilizzazione ed alla autonomia operativa, alla formazione, alla valutazione del contributo fornito, al senso di appartenenza, ecc.
Gli indicatori da considerare nella valutazione del livello retributivo e professionale sono:
- i risultati (rispetto ad un obiettivo assegnato);
- le capacità individuali;
- i comportamenti individuali.
Il processo di valutazione prevede un "prima" (la situazione, preesistente), un "durante" (il percorso di crescita), un "dopo" (il completamento dell'attuazione del piano di sviluppo professionale e di area di lavoro).
Quando la valutazione riguarda un'area di lavoro o un team, il risultato dell'area o del team è uguale per tutti i componenti. Le competenze ed i comportamenti sono di per sé di natura individuale.
La constatazione del fatto che l'attuale sistema contrattuale dei livelli di inquadramento è sempre più inadeguato a prefigurare percorsi di crescita professionale ed a gestire la complessità dei profili professionali e delle modalità di lavoro richiesti dai moderni sistemi produttivi, rende necessario individuare nuovi strumenti e modalità che consentano di gestire le fasi del percorso di crescita professionale.
Sul piano del "riconoscimento" questi si articoleranno, da un lato, sul coerente e corretto posizionamento nella scala parametrale d'inquadramento del CCNL prescindendo da eventuali situazioni anomale in atto e, dall'altro, sulla definizione, nell'ambito dello stesso livello di inquadramento, di percorsi formativi/acquisitivi cui far corrispondere l’erogazione di "elementi economici di professionalità" atti a riconoscere uno status professionale per gradi crescenti.
Quanto sopra dovrà essere il risultato di un procedimento valutativo individuale condotto con criteri oggettivi e strumenti adeguati (scheda valutativa, colloquio di valutazione, definizione dei risultati della valutazione).
Entro i sei mesi successivi alla stipula del presente accordo, le Parti si incontreranno per esaminare congiuntamente il nuovo modello di schema di inquadramento. In tale circostanza le Parti esamineranno altresì il sistema procedurale valutativo.

G) Articolazione del sistema professionale e di riconoscimento
Il sistema dovrà consentire la gestione dell’intero percorso professionale del personale operativo di stabilimento secondo il seguente procedimento:
- individuazione degli step intermedi tra un livello e l’altro, nel numero più alto possibile, ma in grado di valorizzare le differenze di capacità e di comportamento;
- individuazione di un elemento retributivo di livello professionale in corrispondenza di ogni step;
- sequenzialità degli step;
- collocazione corretta e coerente dei profili ideali dei ruoli all'interno della scala parametrale di inquadramento prevista dal CCNL;
- definizione di un tempo minimo per il passaggio da uno step all'altro;
- valutazione individuale della professionalità;
- valutazione individuale e/o collettiva dei risultati (es. nelle aree di lavoro) corrispondenza ad ogni livello professionale - in funzione dello specifico ambito lavorativo (produzione, confezione, magazzino, ecc.), di ruolo individuale e/o di ruolo esercitato in area di lavoro - di una determinata capacità di operare sulla conduzione, sulla qualità, sulla manutenzione, sulla gestione e di un determinato comportamento nella risoluzione dei problemi come componenti di un'area di lavoro.
- assunzione come punto di partenza della situazione attuale e specifica di ogni realtà produttiva.
La validità del sistema professionale dovrà essere misurata sulla capacità di miglioramento continuo dei risultati e di generazione di valore aggiunto.
Le Parti, nel darsi reciprocamente atto della validità dell’impianto di nuova organizzazione del lavoro più sopra descritto, convengono che l’implementazione del progetto, nelle sue varie fasi, sarà oggetto di esame congiunto a livello di singolo Sito e di verifica finale circa i risultati ottenuti a livello i Gruppo.

5. Appalti
Nel ribadire quanto previsto dalle vigenti norme di legge e di CCNL in materia di appalti, l'Azienda riconferma la propria vocazione manifatturiera e la conseguente intenzione di limitare l’uso dell'appalto unicamente alle attività non rientranti nel normale ciclo produttivo che si connotino per il loro contenuto di servizio all'attività produttiva e per il loro intrinseco livello di specializzazione.
Come già avvenuto in passato, i processi di terziarizzazione che dovessero intervenire in futuro formeranno oggetto di preventiva comunicazione ed esame congiunto tra le Parti, nell'intento comune di verificare il puntuale adempimento delle normative di salvaguardia, ferma restando la disponibilità dell’Azienda a ricercare soluzioni che non impattino negativamente sulle maestranze coinvolte ed a valutare eventuali diverse iniziative atte a conseguire comunque i propri obiettivi nell’ambito delle indispensabili compatibilità economiche, tecniche ed organizzative.

6. Straordinari
Nel contesto delle procedure di informativa previste dal CCNL, l’Azienda fornirà alle Organizzazioni Sindacali un quadro generale della situazione in ordine all’uso del lavoro straordinario, individuando le aree di attività più esposte e le ragioni che ne hanno determinato la necessità.
Ciò nell’intento di evitare il radicarsi di condizioni di anomalia strutturale e di limitare l’uso dello straordinario ai casi di effettiva necessità, anche nell'ottica di favorire lo sviluppo dell'occupazione.

8. Rete di vendita diretta
La dinamica di progressiva concentrazione dei punti di vendita ed il conseguente processo di sofisticazione e di innovazione delle tecniche e delle procedure di gestione delle vendite richiedono costanti adattamenti e modificazioni dei compiti e delle mansioni del personale di vendita.
Di fronte a queste continue evoluzioni si rende necessario, nell'interesse comune, che le Parti individuino uno strumento di monitoraggio e di riflessione ove il cambiamento possa essere "vissuto" in termini positivi e di opportunità e non come turbolenza generatrice di incertezza.
A questo proposito le Parti convengono di istituire un apposito Comitato Tecnico Paritetico, composto di sei membri, tre a designazione aziendale e tre a designazione sindacale, nell'ambito del quale esaminare ed analizzare l'evoluzione tecnologica e del trade e le sue conseguenze in ambito professionale e dell'organizzazione del lavoro, nonché la rispondenza del sistema incentivante alle mutate condizioni di contesto.

Autovettura
In coerenza con la politica aziendale mirata ad una continua ricerca di migliori standard di sicurezza dei veicoli in dotazione, si conviene che, a far tempo dal prossimo "giro di assegnazioni", le autovetture in uso alla rete di vendita diretta abbiano in dotazione il sistema frenante A.B.S.
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