Categoria: 2001
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Tipologia: Ipotesi di accordo
Data firma: 27 marzo 2001
Parti: Gruppo Barilla - Unione Parmense degli Industriali e Fat-Cisl, Flai-Cgil, Uila-Uil e Coordinamento Nazionale RSU
Settori: Agroindustriale, Alimentaristi, Barilla
Fonte: FLAI-CGIL

Sommario:

Premessa
Piano di riorganizzazione
• Area Produttiva
• Area Commerciale e Distribuzione
• Area Staff di Corporate
Piano occupazionale
• Gestione degli esuberi
a) Mobilità
b) Ricollocazione interna
• Contratti a termine
• Formazione
Operatività dell'accordo
Verbale di intesa 27 marzo 2001

Ipotesi di accordo

Addì, 27 marzo 2001, in Parma, presso la sede dell'Unione Parmense degli Industriali tra le Società del Gruppo Barilla [....] denominate: Barilla Alimentare spa, Forneria Lucana spa, Barilla Alimentare Mediterranea spa e Corial spa, assistite da[...]ll'Unione Parmense degli Industriali e la Fat Cisl, la Flai Cgil e la Uila Uil in rappresentanza delle Maestranze Dipendenti [...] con l'assistenza dei Segretari Provinciali delle relative Organizzazioni Sindacali Territoriali e con la partecipazione del Coordinamento Nazionale delle RSU, [...] si è convenuto e stipulato quanto segue.

Premessa
La struttura dei mercati e dei consumi alimentari in Italia continua ad evolversi rapidamente sia sul versante della globalizzazione della competizione sia per quanto riguarda la diversificazione delle propensioni ed abitudini dei consumatori.
La macro tendenza indica un ridimensionamento dei prodotti tradizionali a favore di prodotti a più elevato contenuto innovativo e di servizio.
La quota Barilla all'interno del mercato alimentare globale di riferimento, stabile negli ultimi anni, sta segnando il passo nei confronti dei principali competitors industriali e delle marche private che sono molto forti: questo sia per le difficoltà competitive nei propri mercati, sia per la crescita dei mercati in cui Barilla è assente.
Per quanto riguarda gli indicatori economici, il fatturato Italia si mantiene sostanzialmente stabile. In conseguenza della concentrazione del "Trade" si sono contratti i margini di profittabilità dei prodotti e la redditività, pur se a buoni livelli, viene conseguita attraverso la riduzione dei costi in quanto risulta sempre più difficile operare modifiche sui prezzi senza provocare ridimensionamenti delle quote di mercato.
La continua ricerca di efficienza diviene pertanto un presupposto strategico per mantenere un adeguato grado di competitività e creare i presupposti per lo sviluppo aziendale, consentendo all'azienda di riorientare le proprie strategie di business nel seguente modo:
- difendere le quote di mercato in Italia attraverso il sostegno dei prodotti "pilastro", i più esposti ad attacchi competitivi, ed operare una diversificazione sui mercati in crescita;
- migliorare la redditività dei mercati esteri;
- mantenere adeguata la pressione pubblicitaria, nonostante l'elevato livello di inflazione dei media, per sostenere l'immagine della marca;
- innovare l'offerta dei prodotti al consumatore.
Questa strategia sarà realizzata attraverso investimenti finanziari, organizzativi e sulle persone e comunque utilizzando prevalentemente leve interne che rendano possibile:
- portare a completamento il piano di riassetto strutturale di cui agli Accordi di gruppo del 28.11.94, del 20.6.96 e del 18.12.97, attraverso la chiusura dello stabilimento di Via Volturno in Parma e la messa a regime del massiccio programma di investimenti produttivi per complessivi 1400 miliardi negli ultimi tre anni;
- completare la ridefinizione dell'assetto strutturale della rete di vendita diretta e della distribuzione;
- migliorare l'efficienza e l'efficacia delle strutture di staff di corporate;
- avviare, estendere e rendere esecutivo un processo di riorganizzazione delle risorse umane, ad ogni livello, in sintonia con le nuove strategie di sviluppo ed in coerenza con quanto stabilito dall'Accordo di Gruppo 24 settembre 1998.

Piano di riorganizzazione
In relazione a quanto sopra, per migliorare il complessivo livello di competitività e per realizzare i presupposti del futuro sviluppo aziendale, si rende necessario dare attuazione ad un piano di riorganizzazione che consenta di:
- creare strutture organizzative snelle, che favoriscano l'aggregarsi in modo sinergico delle varie risorse - in base alle competenze possedute - sui progetti e sui processi di volta in volta prioritari in funzione del mercato e dello sviluppo internazionale a cui tende tutta l'azienda;
- velocizzare i processi decisionali per prendere rapidamente le decisioni richieste dal business, accorciando così la distanza tra l'Azienda ed il mercato e per sviluppare una cultura organizzativa più consapevole che favorisca l'assunzione dei rischi finalizzati all'ottenimento dei risultati;
- focalizzarsi sulle attività che più rappresentano il "core business" dell'azienda;
- accelerare lo sviluppo di professionalità con un elevato livello di competenze e dotate della mentalità necessaria per supportare efficacemente l'innovazione, il processo di internazionalizzazione e la crescita dell'azienda a livello globale.
Il Piano di Riorganizzazione, da attuarsi nell'arco dei prossimi due anni (24 mesi) e da implementarsi anche attraverso momenti di verifica e confronto tra le Parti a livello decentrato, coinvolgerà tutte le articolazioni organizzative dell'azienda e più in particolare:

Area Produttiva
La massiccia automatizzazione delle fabbriche, l'introduzione di nuove tecnologie informatiche di controllo e sicurezza, la realizzazione di nuovi modelli organizzativi ispirati alla gestione dei processi hanno rivoluzionato il profilo del ruolo operaio in Barilla , ridimensionandone complessivamente il fabbisogno quantitativo a favore di un incremento medio del livello professionale richiesto. In sintesi esiste un esubero di personale operaio, specialmente di addetti all'esecuzione di operazioni semplici, compensato solo in parte dal fabbisogno di conduttori di impianti con caratteristiche di polivalenza e polifunzionalità.
Per questo l'Azienda intende dare ampia attuazione alla nuova organizzazione del lavoro così come delineata dall'accordo sindacale del luglio 1999, che prevede la definizione dei profili ideali di ruolo, la valutazione del personale in forza rispetto ai profili ideali, l'individuazione dei gap sulle competenze e sui comportamenti, la progettazione e l'erogazione di interventi formativi mirati al raggiungimento di requisiti di polivalenza e polifunzionalità e comportamenti richiesti.
Questa azione di riqualificazione attraverso la formazione, già in parte avviata e che comporterà investimenti per la formazione stimati in oltre 4 miliardi/anno per il triennio 2001-2003, da sola non sarà comunque in grado di coprire il fabbisogno complessivo di nuovi profili professionali, per i quali sarà necessario rivolgersi al mercato del lavoro ricercando persone a più elevato potenziale, con caratteristiche professionali e scolarità di base idonee.
La complessiva riorganizzazione dell'area produttiva genera, nel periodo del Piano, un numero di esuberi, al netto del personale per il quale appare possibile avviare un programma di riqualificazione, stimato in circa 350 unità, delle quali circa i 3/4 sono concentrati nelle unità produttive di Parma e Novara ed il rimanente è variamente dislocato nelle altre unità produttive del Gruppo. Detto esubero netto, andrà parzialmente reintegrato su nuovi profili professionali, attraverso l'assunzione, coerentemente con le fasi di attuazione dei nuovi modelli organizzativi, di personale in possesso di caratteristiche personali e professionali idonee, la cui entità sarà definita a livello di sito, sulla base delle effettive esigenze.

Piano occupazionale
Contratti a termine

Al fine di agevolare le soluzioni occupazionali per i lavoratori coinvolti nel Piano di riorganizzazione, in relazione alla priorità di ricollocazione interna mediante processi di riqualificazione professionale, si conviene, ai sensi dell'art.23 primo comma della legge 56/1987, per tutta la durata del piano medesimo, la possibilità di apporre un termine alla durata del rapporto di lavoro, per far fronte a temporanee scoperture di organico mediante il ricorso a contratti a termine.
Resta comunque stabilito che il numero massimo di contratti a termine stipulabili a norma del summenzionato articolo 23 - così come regolamentato dall'Accordo di gruppo 7.7.94 e comprensivo della fattispecie "agevolazione del processo di riorganizzazione" - non potrà complessivamente eccedere il 30% dei contratti a tempo indeterminato in atto nell'unità di riferimento. L'eventuale supero della predetta percentuale sarà oggetto di accordo tra le parti in sede locale.

Formazione
Gli interventi di razionalizzazione indotti dal presente Piano, rendono necessaria una costante attenzione alla formazione delle risorse umane per favorire una partecipazione attiva alle diverse fasi del cambiamento.
Il Gruppo si dichiara disponibile ad esaminare la predisposizione di progetti formativi ai sensi e per gli effetti della legge 236/93.

Operatività dell'accordo
[...]
Durante il biennio previsto pe l’attuazione del Piano di riorganizzazione, le Parti si incontreranno con cadenza semestrale o quando situazioni particolari lo richiedessero per verificarne l’andamento, nonché le eventuali necessità di aggiornamento in rapporto all’attuazione delle presenti intese.